Au nom de l’ensemble de l’équipe Scaled Agile et des contributeurs SAFe, nous sommes ravis d’annoncer un aperçu de SAFe® 5.0 pour les entreprises Lean, qui présente les sept compétences essentielles de l’entreprise Lean nécessaires pour obtenir une véritable agilité commerciale.

Nous sommes à l’ère du logiciel – un monde interconnecté en temps réel où chaque industrie est alimentée par la technologie et chaque entreprise est, du moins en partie, une entreprise de logiciels. Les organisations qui maîtrisent l’agilité d’entreprise sont celles qui prospéreront, pas seulement pour survivre. L’agilité d’entreprise se produit lorsque toute l’organisation utilise des pratiques Lean et Agile pour fournir de manière continue et proactive des solutions métier innovantes plus rapidement que la concurrence. Cette nouvelle version est conçue pour étendre SAFe à l’ensemble de l’entreprise et permettre l’agilité de l’entreprise.

Vous trouverez ci-dessous les points saillants des nouveautés de SAFe 5.0. Cliquez ici pour lire notre FAQ SAFe 5.0 sur la formation, la certification, etc.

Une nouvelle Big Picture

Comme vous pouvez le constater sur la page d’accueil de SAFe, SAFe 5.0 offre une nouvelle vue d’ensemble améliorée. La figure 1 illustre la configuration Full SAFe avec les principales modifications mises en évidence par des rectangles rouges.

Figure 1 : Modifications apportées à la Big Picture de SAFe 5.0

Une nouvelle Agilité d’Entreprise

L’agilité d’entreprise est la capacité d’être compétitif et de prospérer à l’ère numérique en réagissant rapidement aux changements du marché et aux opportunités émergentes avec des solutions commerciales innovantes. Toutes les personnes impliquées dans la fourniture de solutions (responsables d’affaires et technologiques, développement, opérations informatiques, juridique, marketing, finances, support, conformité, sécurité, etc.) doivent utiliser des pratiques Lean et Agile afin de fournir en permanence des produits et des services innovants et de haute qualité, plus rapidement que la concurrence.

SAFe offre aux entreprises un moyen de se concentrer sur les clients, les produits, l’innovation et la croissance en organisant un deuxième système d’exploitation (Figure 2) autour de flux de valeur plutôt que de départements. Ce modèle, que Kotter appelle un «système d’exploitation double», rétablit la vitesse et l’innovation du réseau d’entreprises tout en exploitant les avantages et la stabilité du système hiérarchique.

Figure 2 : SAFe comme deuxième système d’exploitation de l’organisation permettant à l’entreprise de gagner en agilité.

Un nouvel aperçu de SAFe

Un nouvel onglet de présentation (Figure 3) sur la page d’accueil illustre les sept compétences clés de SAFe qui permettent l’agilité des entreprises. Ce graphique fournit une vue simplifiée des sept compétences clés de l’entreprise Lean de SAFe et de leurs vingt et une dimensions qui permettent l’agilité de l’entreprise.

Les compétences liées à l’exécution sont indiquées à gauche, tandis que les compétences qui soutiennent le développement de stratégies sont à droite. La compétence Leadership Lean-Agile, qui est la base, se situe en bas au centre. Le client occupe une place importante au centre en tant que centre de toutes les compétences. Mesurer et progresser, en haut à droite, rappelle l’importance des auto-évaluations périodiques pour suivre les progrès de l’organisation par rapport aux principes et pratiques permettant l’agilité des entreprises.

De plus, cet aperçu est un outil utile pour fournir une orientation initiale à SAFe, ainsi qu’une introduction à l’évaluation de la flexibilité de l’entreprise, et pour encadrer les conversations avec les dirigeants.

Figure 3 : Aperçu de SAFe

Mesurer l’agilité de l’entreprise

Le nouvel article intitulé Mesurer et Grandir explique comment mesurer l’état de l’agilité des entreprises et comment accélérer la croissance afin d’améliorer les résultats économiques globaux. Les responsables de portefeuille et le centre d’excellence Lean-Agile (LACE) disposent désormais d’un moyen d’auto-évaluer leurs progrès au cours de cette aventure.

Deux nouvelles compétences

Culture d’apprentissage en continu

La compétence Culture en apprentissage en continu décrit un ensemble de valeurs et de pratiques qui encouragent les individus, et l’entreprise dans son ensemble, à améliorer continuellement les connaissances, les compétences, les performances et l’innovation. Cette culture est réalisée en devenant une organisation apprenante, en s’engageant à améliorer sans cesse et en promouvant une culture de l’innovation.

Ce nouvel article décrit les trois dimensions d’une culture d’apprentissage en continu :

Figure 5 : Compétence en culture d’apprentissage en continu
  1. Organisation apprenante – Les employés à tous les niveaux apprennent et grandissent afin que l’organisation puisse se transformer et s’adapter à un monde en constante évolution.
  2. Culture de l’innovation – Les employés sont encouragés et habilités à explorer et à mettre en œuvre des idées créatives permettant la création de valeur future.
  3. Amélioration continue – Chaque secteur de l’entreprise se concentre sur l’amélioration continue de ses solutions, produits et processus.

Agilité Organisationnelle

La compétence Agilité organisationnelle décrit comment les personnes pensant au Lean et les équipes agiles optimisent leurs processus métier, développent leur stratégie avec de nouveaux engagements clairs et décisifs, et adaptent rapidement l’organisation selon les besoins pour tirer parti des nouvelles opportunités.

Ce nouvel article décrit les trois dimensions de l’agilité organisationnelle :

Figure 6 : Compétence en agilité organisationnelle
  1. Pensée Lean des personnes et des équipes Agile – Toutes les personnes impliquées dans la fourniture de solutions sont formées aux méthodes Lean et Agile et adoptent et incarnent les valeurs, les principes et les pratiques.
  2. Opérations d’affaires Lean – Les équipes appliquent les principes Lean pour comprendre, cartographier et améliorer continuellement les processus métier qui soutiennent les produits et services de l’entreprise.
  3. Stratégie Agilité – L’entreprise est suffisamment agile pour détecter en permanence le marché et modifier rapidement sa stratégie en cas de besoin.

Cinq compétences restructurées

Agilité d’équipe et technique

La compétence Agilité d’équipe et technique décrit les compétences critiques ainsi que les principes et pratiques Lean-Agile utilisés par les équipes agiles hautes performances et les équipes d’équipes agiles pour créer des solutions de grande qualité pour leurs clients. Il en résulte une productivité accrue, une meilleure qualité, une mise sur le marché plus rapide et une livraison de valeur prévisible.

Cette compétence a été réécrite et est maintenant organisée selon les dimensions suivantes :

Figure 7 : Compétence Agilité d’équipe et technique
  1. Équipes agiles – Des équipes multidisciplinaires très performantes ancrent la compétence en appliquant des principes et des pratiques Agiles efficaces.
  2. Équipes d’équipes agiles – Les équipes agiles opèrent dans le cadre de SAFe et de l’Agile Release Train (ART), une équipe de longue date composée d’équipes agiles qui fournissent une vision et une direction communes et qui sont responsables en dernier ressort de l’obtention des résultats de la solution.
  3. Qualité intégrée – Toutes les équipes agiles appliquent des pratiques agiles définies pour créer des solutions de haute qualité et bien conçues répondant aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.

Livraison de Produits Agile

La compétence Livraison de Produits Agile est une approche centrée sur le client pour définir, créer et diffuser un flux continu de produits et de services de qualité pour les clients et les utilisateurs. Cette compétence permet à l’organisation de proposer des solutions qui ravissent les clients, réduisent les coûts de développement, réduisent les risques et permettent de déjouer la concurrence. Les compétences DevOps et Release on Demand sont conservées en tant que dimensions de la compétence Livraison de Produits Agile. En conséquence, l’ensemble complet des dimensions de la livraison de produit Agile est présenté à la figure 8.

Figure 8 : Compétence Livraison de Produits Agile
  1. Axée sur le client et le Design Thinking – Le centrage sur le client place le client au centre de toutes les décisions et utilise le principe de conception pour garantir que la solution est souhaitable, réalisable, viable et durable.
  2. Développer sur la cadence; Release à la demande – Le développement sur cadence permet de gérer la variabilité inhérente au développement de produits. Découpler la libération de valeur permet aux clients d’obtenir ce dont ils ont besoin quand ils en ont besoin.
  3. DevOps et le pipeline de livraison continue – DevOps et le pipeline de livraison continue constituent le fondement qui permet aux entreprises de générer de la valeur, en tout ou en partie, à tout moment pour répondre à la demande des clients et du marché.

Gestion de portefeuille Lean

La compétence Gestion de portefeuille Lean aligne la stratégie et l’exécution en appliquant des approches Lean et de pensée systémique au financement de la stratégie et des investissements, aux opérations de portefeuille Agile et à la gouvernance. Ces collaborations donnent à l’entreprise la possibilité d’aligner la stratégie sur l’exécution, de respecter de manière fiable les engagements existants et de mieux permettre l’innovation.

Cette compétence a été réécrite et est maintenant organisée selon les dimensions suivantes :

Figure 9 : Compétence Gestion de portefeuille Lean
  1. Le financement de la stratégie et des investissements garantit que tout le portefeuille est aligné et financé pour créer et gérer les solutions nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
  2. Opérations de portefeuille agiles coordonne et soutient l’exécution décentralisée des programmes et favorise l’excellence opérationnelle.
  3. La gouvernance Lean est la supervision et la prise de décision en matière de dépenses, d’audit et de conformité, de prévision des dépenses et de mesure.

Livraison de solutions d’entreprise

La compétence Livraison de solutions d’entreprise décrit comment appliquer les principes et pratiques Lean-Agile à la spécification, au développement, au déploiement, au fonctionnement et à l’évolution des applications logicielles, des réseaux et des systèmes cyber-physiques les plus vastes et les plus sophistiqués au monde.

Le domaine de compétence Business Solutions et Lean Systems Engineering a été renommé Enterprise Solution Delivery et élargit ses directives pour inclure les nouvelles dimensions suivantes :

Figure 10 : Compétence Livraison de solutions d’entreprise
  1. Lean Solution and Systems Engineering applique les pratiques Lean-Agile pour aligner et coordonner toutes les activités nécessaires à la spécification, l’architecture, la conception, la mise en œuvre, le test, le déploiement, l’évolution et finalement la mise hors service de ces systèmes.
  2. Coordinating Trains and Suppliers coordonne et aligne l’ensemble des flux de valeur étendus, souvent complexes, avec une mission commerciale et technologique commune. Il utilise les plans, les backlogs et les feuilles de route coordonnés avec les incréments de programme (PI) et les points de synchronisation communs.
  3. Continually Evolve Live Systems garantit les grands systèmes et leur pipeline de développement prend en charge la livraison continue.

Leadership Lean-Agile

La compétence Leadership Lean-Agile décrit comment les leaders Lean-Agile conduisent et soutiennent le changement organisationnel en permettant aux individus et aux équipes d’atteindre leur plus haut potentiel. Ils le font en donnant l’exemple, en adoptant un état d’esprit Lean-Agile et en menant le changement vers une nouvelle façon de travailler. Résultat: des employés plus engagés, une productivité et une innovation accrues et un changement organisationnel réussi.

L’article sur le leadership Lean-Agile a été réécrit et est maintenant organisé selon les dimensions suivantes :

Figure 11 : Compétence Leadership Lean-Agile
  1. Donner l’exemple – Les leaders acquièrent l’autorité voulue en modélisant les comportements que d’autres souhaitent suivre, les incitant à intégrer son exemple à leur propre parcours de développement personnel.
  2. Mentalité et principes – En intégrant la méthode de travail Lean-Agile dans leurs croyances, leurs décisions, leurs réponses et leurs actions, les dirigeants modélisent la norme attendue dans l’ensemble de l’organisation.
  3. Diriger le changement – Les leaders dirigent (plutôt que simplement accompagner) la transformation en créant un environnement, en préparant la population et en fournissant les ressources nécessaires pour obtenir les résultats souhaités.

Centré client et Design Thinking

L’article client a été renommé Customer Centricity et les instructions ont été élargies pour se concentrer sur l’état d’esprit et l’impact de la centralisation client. Cet article doit être lu avec l’article Design Thinking, qui porte sur les outils et les pratiques permettant de mettre en œuvre une approche conceptuelle en faveur du centré client.

Centré client

Une étude axée sur le client et les utilisateurs (Figure 12) constitue le fondement de l’entreprise centrée sur le client et permet de mieux comprendre les problèmes auxquels les clients sont confrontés, les exigences de la solution et le contexte de la solution.

Figure 12 : Centré client

Design Thinking

Le nouvel article sur le Design Thinking (Figure 13) représente une approche profondément différente du développement de produits et de solutions, dans laquelle des techniques divergentes et convergentes sont appliquées pour comprendre un problème, concevoir une solution et la livrer sur le marché.

Figure 13 : Design Thinking

La pensée conceptuelle inspire également de nouveaux moyens de mesurer le succès des clients :

  1. Souhaitable : Les clients et les utilisateurs veulent-ils la solution ?
  2. Faisable : Pouvons-nous fournir la bonne solution en combinant construction, achat, partenariat ou acquisition d’activités / activités ?
  3. Viable : La manière dont nous construisons et proposons la solution crée-t-elle plus de valeur que de coûts ? Par exemple, dans une entreprise à but lucratif, sommes-nous rentables ?
  4. Durable : gérons-nous de manière proactive notre solution pour tenir compte du cycle de vie prévu du marché des produits ?

SAFe pour les équipes Business

Les équipes commerciales de l’entreprise (Figure 14) sont désormais «sur le train» et participent à la fourniture et au soutien de solutions commerciales innovantes. Ils adoptent également les valeurs, principes et pratiques Lean et Agile pertinents pour leurs responsabilités et ajustent leurs processus existants en conséquence.

Figure 14 : SAFe pour les équipes Business

Principe #10 – Organiser autour de la valeur

Le principe de SAFe #10 – Organiser en fonction de la valeur (figure 15) aide les entreprises à aligner leurs efforts de développement sur l’ensemble du flux de valeur de bout en bout. Il introduit un «système d’exploitation double» (Figure 2), qui exploite les avantages d’une hiérarchie, mais fournit également un réseau organisé directement en fonction de la valeur. Le réseau de flux de valeur de SAFe organise les personnes qui doivent travailler ensemble, améliorer la qualité et minimiser les retards et les transferts.

Figure 15 : Nouveau Principe #10 – Organiser autour de la valeur

SAFe la Maison du Lean

Le graphique SAFe House of Lean a été mis à jour pour refléter les nouvelles directives fournies dans les compétences de base nouvelles et révisées. Les changements les plus importants sont surlignés en rouge (Figure 16). Consultez l’article Lean-Agile Mindset pour plus d’informations.

Figure 16 : Changements dans la SAFe House of Lean

Nouvelle feuille de route pour la mise en œuvre de SAFe

La feuille de route pour la mise en œuvre de SAFe a été mise à jour pour inclure deux nouveaux cours (Figure 17). Les modifications supplémentaires sont également mises en évidence par les cases rouges et sont décrites ci-après.

Figure 17 : Modifications apportées à la nouvelle feuille de route de la mise en œuvre de SAFe

Les autres changements comprennent :

  • L’étape de maintien et d’amélioration a été renommée en accélération. Ce nouvel article traite de la manière d’accélérer l’organisation vers l’agilité professionnelle, en présentant une liste de «conseils professionnels» et de concepts avancés pour chacune des sept compétences clés.
  • Une nouvelle icône et un nouvel article Measure and Grow proposent une méthode permettant d’évaluer les progrès du portefeuille en matière d’agilité commerciale et de déterminer les prochaines étapes de la croissance.

Changements de configuration

Les quatre configurations prédéfinies de SAFe ont été mises à jour pour refléter le nouvel aspect de la version 5.0. L’article de SAFe for Lean Enterprises donne un aperçu de toutes les nouvelles configurations de SAFe 5.0.

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